Постановление Главы администрации города Владимира от 18.08.1998 № 258
О концепции стратегического планирования и управления проектами в системе управления г.Владимира
ПОСТАНОВЛЕНИЕ ГЛАВЫ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА ВЛАДИМИРА 18.08.98 N 258О концепции стратегическогопланирования и управленияпроектами в системе управления г.Владимира В целях поэтапного перехода к проблемно-ориентированномууправлению городским хозяйством, а так же в соответствии с Федеральнымзаконом "Об общих принципах организации местного самоуправления вРоссийской Федерации" от 28.08.1995 года N 154-ФЗ, Закон мВладимирской области "О местном самоуправлении во Владимирскойобласти" от 21.05.1997 года N 142, Уставом города Владимира иконцепцией "О механизме реализации проектов/программ в системеуправления администрации города Владимира", утвержденнойпостановлением главы администрации города Владимира от 06.04.1998 годаN 114 П О С Т А Н О В Л Я Ю : 1. Согласиться с концепцией "О внедрении стратегическогопланирования и управления проектами в системе управления г. Владимира"(приложение 1) и направить ее в городской Совет народных депутатов наутверждение. 2. Утвердить план подготовки на принципах проектногофинансирования первоочередных городских проектов на 1998 - 2000 ипоследующие годы (приложение 2). 3. Заместителю главы администрации - начальнику управленияПотаповой Е.П. в срок до 15.10.1998 года разработать предложения пореализации плана первоочередных городских проектов. 4. Заместителям главы администрации в срок до 15.10.1998предоставить в управление перспективного развития и внешних связейпредложения по формированию пакета перспективных проектов. 5. Контроль за исполнением настоящего постановления оставляю засобой. Глава администрации города Владимира И.В.Шамов Приложение 1 к постановлению главы администрации от 18.08.98 N 285 КОНЦЕПЦИЯ внедрения стратегического планирования и управления проектами в систему управления городом Настоящая концепция разработана во исполнение постановления главыадминистрации города Владимира от 6.04.98г. N 114 "О механизмереализации проектов/программ в системе управления администрации городаВладимира" как инструмент для разработки крупномасштабных и требующихдолгосрочных капиталовложений проектов. Изменения в экономике и в обществе изменили условия, в которыхсуществует и управляет местная власть. Эти изменения характеризуютсярыночной системой хозяйствования и демократизацией политическойсистемы. Увеличение функций, выполняемых местными влас ями, повлеклоза собой увеличение аппарата управления, который становится громоздкими плохо управляемым. Городской бюджет дефицитен, средств на реализациюгородских программ развития постоянно не хватает. Для поддержаниянормального функционирования такого сложного механизма, как городскоехозяйство, и для обеспечения его развития, кроме инвестиций требуютсясовременные технологии управления и общественная инициатива. Проектное финансирование - новый подход к управлению В качестветехнологии управления, обеспечивающей долгосрочное и поступательноеразвитие городского хозяйства, целесообразно использовать методпроектного финансирования. Проектное финансирование предусматриваетдва взаимоувязанных процесса: стратегич ское планирование и управлениепроектами, направленных на подготовку решений (разработку проектов) иих осуществление. Данный метод получил широкое применение в управлениикрупными корпорациями и является одним из достижений современнойуправленческо науки. Цель управления на принципах проектного финансирования заключаетсяв обеспечении безусловного и постоянного прироста потенциала города засчет привлечения внешних и мобилизации внутренних ресурсов наосновании выбранных ориентиров развития города. Вы ор стратегии,определение целей и механизмов их достижения являются задачамиаппарата администрации. Метод предполагает разделение процессовподготовки, принятия и исполнения решений в системе управлениягородом. Определяющим компонентом проектного финансирования,обеспечивающей достижение поставленных целей, является реализацияпроектов. Проекты разрабатываются на основании: - стратегического плана городского развития; - анализа текущей ситуации и выявленных "болевых точках"; - оценок результатов реализации существующих проектов. При разработке и реализации долгосрочных проектов/программ переходна проектное финансирование позволит: - предусмотреть меры, исключающие необоснованные затраты бюджета; - привлечь дополнительные источники финансирования; - снизить возможные риски; - обеспечить адаптацию системы управления к изменению городскойсреды. Применительно к муниципальному управлению принципы проектногофинансирования предусматривают: - консолидацию потенциала администрации и населения города,использования населения в качестве одного из множества ресурсовпроекта, вовлечение его в процесс реализации путем целенаправленногопродвижения и формирования положительного имиджа проекта, какследствие, снижение нагрузки на бюджет; - координацию и интеграцию деятельности подразделенийадминистрации в реализации единой стратегической цели как поконкретным проектам, так и по общему стратегическому плану; - определение менеджера проекта, т.е. ответственного лица,отвечающего за управление проектом - выполнение всего комплекса работот стадии разработки до полной реализации проекта; - разнесение зон ответственности разработчика и исполнителяпроекта, безусловный расчет технико-экономического обоснования иоценки эффективности проекта; - ориентацию на различные источники финансирования, т.е. и набюджет, и на инвестиционные интересы частного бизнеса и заемныесредства, а так же на использование целевых фондов; снижение общейстоимости проекта за счет его финансовой прозрачности, исключающейнеобоснованные траты. Основной задачей администрации в настоящее время является задачавнедрения элементов проектного финансирования в управление городскимхозяйством в минимальные сроки и с минимальными издержками. Стратегическое планирование Ядром стратегического планирования является развернутый анализ,связывающий возможные перспективы и цели развития городскогохозяйства. Этим стратегическое планирование отличается от системыпланирования по тенденции. Результатом стратегического планирования является комплексувязанных между собой проектов и программ, обеспечивающих устойчивоеразвитие города. Для администрации это поиск путей увеличенияпотенциала города - его способности удовлетворять интересы ипотребности горожан. Процесс стратегического планирования является непрерывным исостоит из трех взаимосвязанных операций: - целеполагание; - анализ перспектив; - выработка механизмов достижения цели. Целеполагание Целеполагание есть процесс формализации целей развития городскойсреды. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированыво времени и достижимы и по сути должны определять направленияразвития города. Основаниями для определения целей являются законодательство,предвыборные программы выборных лиц и результаты анализа текущейситуации. Цели ориентированы на удовлетворение потребностей иинтересов населения. При отсутствии жесткой управленческой вер икалигенерация целей обеспечивается самим аппаратом управления и не зависитот указаний извне. Целеполагание в стратегическом планированииотличается исключительно жесткой связью с анализом перспектив ивыработкой механизмов достижения целей. Это гарантирует отсевнедостижимых и невыполнимых целей. Если строго следовать правиламстратегическог планирования, выбранные цели всегда будут выполнены идостигнуты. Анализ перспектив Анализ перспектив является процессом прогнозирования важнейшихэкономико-политических показателей, определяющихсоциально-экономическое и общественно-политическое состояниемуниципального образования на заданную перспективу. Результатыпрогноза выраж ются в виде множества возможных путей развития исоответствующих им показателей. Графическая интерпретация процессапредставлена на рисунке 1. В существующих системах управления прогнозосуществляется исходя из текущих тенденций развития и механизмовуправления - прогноз по тенденции. В отличии от традиционного,прогнозирование в стратегическом планировании учитывает прогнозывнешних воздей твий, способных повлиять на тенденции развития города.Поэтому от полноты и глубины выявления и описания тенденций,опасностей, шансов, а так же отдельных чрезвычайных ситуаций:социальных, политических, экономических, международных и иных внешнихфа торов будет зависеть качество анализа. Именно благодаря учетумножества внешних факторов, их многомерности и многообразия,результаты прогнозов в стратегическом планировании выражаютсямножеством возможных состояний. Таким образом, анализ перспективпозволяет подобрать цели из множества возможных. Если цель попадает врасчетное множество - она выполнима, если не попадает - она нереализуема и следует ее переопределить (Рис. 1). Необходимо отметить, что при прогнозе по тенденции определяетсялишь одна точка развития, в последствии трансформируемая в цель,которая может не совпадать со множеством возможных состояний. В этомкроется причина невыполнимости многих решений. Выбор механизмов достижения цели На этапе выработки механизмов достижения цели осуществляетсянепосредственный поиск этих механизмов и анализ возможности ихреализации при существующем потенциале организации. Под потенциаломорганизации понимается квалификация и навыки сотрудников, аличиересурсов и резервов, существующая система управления. Если механизмы не найдены, то либо потенциал организациинедостаточен и требуется его повышение (рост квалификации сотрудников,привлечение ресурсов, оптимизация системы управления), либомеханизмов, способных обеспечить достижение выбранной цели, несуществует и требуется корректировка цели. В результатеразрабатывается согласованный с целями набор механизмов и действийадминистрации, способных обеспечить достижение поставленных целей.Разработанные механизмы представляют собой оптимальный (по целям иперспективам) набор методов экономического и политическогоадминистративного управления, включающих, в том числе, способывоздействия на городскую среду и способы управления ею. Даннымеханизмы выражаются в виде рекомендаций качественного характера -суммы правил для принятия решений. Если возможных механизмов множество, то выбор оптимальных (поцелям и перспективам) осуществляется из условия усиления сильныхсторон организации, нейтрализации слабых и снижения влияния внешнихвоздействий. Из рисунка 2 следует, что, пользуясь управлением по тенденции и неменяя набора механизмов, мы можем никогда не попасть в точку развития- выбранную цель. Применительно к муниципалитету это значит, чтовероятность выполнения планов социально - экономического развитиягорода будет минимальной. Результаты стратегического планирования Основным результатом стратегического планирования являетсявыработанная стратегия поведения администрации в виде набора правил,используемых для принятия решений, которыми руководствуетсяадминистрация для достижения своих целей, а также планы повыше ияпотенциала города, его устойчивого развития. Управление проектами Реализация механизмов достижения цели в стратегическомпланировании требует системы исполнения, построенной на управлениипроектами. Суть управления проектами заключается в: - комплексности - действия направляются на решение проблемы, а нена исполнение отдельных функций, и определяют поведение исполнителейпроекта от разработки до полной реализации; - персональной ответственности за решение проблемы - по каждомупроекту определяется ответственное лицо, полностью отвечающее зареализацию проекта, менеджера проекта, на которого возложены функцииподготовки решений и контроля за их исполнением; - разнесении ответственности лиц, разрабатывающих проекты, иисполнителей; - непосредственном участии менеджера проекта в процессестратегического планирования, что позволяет трансформироватьвыработанные стратегии в проект. Управление проектами включает в себя процессы разработки иреализации проектов. Разработка проектов Разработка проектов начинается с получения задания на решениепроблемы, которое определяется стратегическим планом городскогоразвития. Далее менеджер проекта наделяется определенным статусом иправами, необходимыми для успешной подготовки и реализац и проектов.По инициативе менеджера формируются динамически меняющиеся рабочие иэкспертные группы, привлекаемые им к разработке и оценке проектов. Впроектах могут быть выделены подпроекты, требующие отдельнойпроработки. Задания на разработку, менеджеры проектов, персональныйсостав рабочих и экспертных групп утверждается постановлением главыадминистрации. Статус и права менеджеров проектов регламентируютсяотдельным положением о менеджерах проектов. Результатом разработкидолжен стать проект, ориентированный на достижение цели. Проект вобязательном порядке включает в себя: 1) описательную часть - обоснование необходимости проекта,указание конечных целей проекта (социальные, бюджетные, коммерческие,экономические), промежуточных целей, определение типа проекта(социальный, доходный, внутренний) и менеджера проекта; 2) планирование - маркетинговые исследования,технико-экономическое обоснование, расчет рисков, финансовые расчеты идр.; 3) механизм реализации - структура управления проектом и графикреализации проекта (этапы - цели - ресурсы); 4) систему контроля за реализацией - указание механизмов контроля,систем отчетности, определение ответственных лиц за реализацию проекта. 5) заключительную часть - оценки экспертов, порядок коррекциипроекта, резюме проекта. Разработанный проект после утверждения лицом или органом,принимающим решения, обретает статус нормативного акта и принимается кисполнению. Реализация проектов Механизмы реализации и контроля по каждому конкретному проектуопределяются в проекте при его разработке. Контроль за исполнениемпроектов и право инициативы по коррекции возлагаются на менеджеровпроектов. В процессе реализации проектов достигается самая важная цельпроцесса управления городом - воспроизводство потенциала города. Еслипринятые механизмы обеспечивают прирост потенциала, то механизмывыбраны правильно и город развивается, если нет - треб етсякорректировка механизмов. Контроль за исполнением решенийосуществляется через систематический мониторинг за общегородскимиресурсами, то есть за тем, решена проблема или нет. Методология проектирования Отличительная особенность управления проектами заключается в том,что проект рассматривается как последовательность взаимоувязанныхпроцессов, направленных на достижение цели. Поэтому целесообразнопроектирование осуществлять с позиции управления про ессами. Этообеспечивает методология структурного анализа и проектирования (SADT -Structured Analysis & Design Technique, англ.). В отличии от сетевогопланирования в SADT именно действие, процесс выступает объектомуправления, а время понимается как сумма изменений. Моделирование пометодологии SADT позволяет предусмотреть все возможные влияния напроцессы и определить способы управления ими с целью безусловногодостижения конечного результата. Необходимость перехода на технологиюSADT обусловлена внешней ситуацией - свободным доступом к ресурсам(отсутствием дефицита) и сложностью управленческих задач, связанных созначительным ростом числа самостоятельных объектов управления вусловиях ры очной экономики. Методология SADT позволяет получать полное непротиворечивое инаглядное описание (модель) любой системы средней сложности,обеспечивая проведение единой точки зрения и полную стыковку частейпроекта и гарантирует проект от возможных ошибок на начальн й стадиипроектирования. Данная концепция разработана по методологии SADT(Приложение А). Модель работы со средствами массовой информации Принципы проектного финансирования предусматривают необходимостьактивного вмешательства в общественную жизнь города. Цель работы снаселением - востребованность общественной инициативы. Населениерассматривается в качестве одного из основных ресурсов при реализациигородских проектов/программ. Его особенность заключается в том, чтопри различных условиях население может выступать или в качествекатализатора процессов или в качестве держивающего фактора. Поэтому врамках концепции разработана модель взаимоотношений населения иадминистрации, реализующая механизм вовлечения населения города вреализацию городских проектов. Работу с населением целесообразноосуществлять через процедуры изучения и формирования общественногомнения. Это позволит вовлечь граждан в процесс управления, объединитьих усилия для решения конкретных задач, выявить наиболее острыепроблемы, стоящ е перед обществом, оценить точки зрения целевых групп,сформировать в массовом сознании имидж администрации в целом иосуществляемых ею проектов и создать предпосылки для принятия наиболеекачественных управленческих решений в экономических и социаль ыхсферах развития города. Основными целями работы с населением являются: - повышение доверия горожан к власти, т.е. формированиеположительного имиджа администрации и ее деятельности, направленной наустойчивое развитие города; - вовлечение населения в процесс управления городом, что являетсяпринципиально важным при реализации общегородских проектов(муниципальные займы, неоплачиваемый труд и т.д.); - обучение населения грамотному использованию результатовмуниципальной политики для практического улучшения своего личногоблагосостояния; - получение объективной информации о состоянии и развитииразличных секторов экономики, о настроениях в обществе, осоциально-политической ситуации в городе из альтернативных источниковинформации. Работа по формированию общественного мнения осуществляется последующим основным направлениям (рисунок 3): 1. Формирование имиджа администрации. 2. Официальная информация, в том числе разъяснение и продвижениеполитик администрации. 3. Поддержка долгосрочных проектов/программ. 4. Изучение общественного мнения. Целесообразно работу по каждому из направлений возложить наразличные подразделения администрации. Это связано с различием задач,подходов и методов при их реализации. Так как все направленияобъединены общей целью, работа подразделений и ответственн х лицдолжна строиться в рамках единого стратегического плана городскогоразвития. Отдел по связям с общественностью участвует в разработке иреализует стратегический план развития города в части формирования егоимиджа, имиджа администрации и реализуемых ею проектов. Его работанаправлена на предупреждение возможных негативных нас роений и мненийграждан при осуществлении администрацией каких-либо непопулярныхдействий. Обратная связь с населением осуществляется через изучениеобщественного мнения. С целью информационной поддержки принятия решений отдел решает двезадачи: - информационную - обеспечение надежной и политически независимойинформацией об оценке деятельности администрации, о взглядах инастроениях горожан; - научную - отслеживание и анализ изменений всоциально-экономической, политической и социокультурной сферахобщества, прогнозирование на долгосрочную перспективу предпочтенийгорожан. Данная информация представляется главе администрации в видеаналитических записок и используется в разработке стратегическогоплана. Так как СМИ в значительной степени отражают настроения ипредпочтения населения города, целесообразно организовать системумониторинга региональной печати. Избегая значительных расходов наопросы общественного мнения, мониторинг средств массовой инфо мациипозволит оперативно составлять общую картину жизни города, мненийгорожан, находить проблемы и "болевые точки". Через местные СМИнеобходимо осуществлять формирование общественного мнения путемсоздания дискуссионных рубрик, полос, передач, про рамм, отражающихмнение администрации. Кроме этого, мониторинг станет средством реализации городскогомаркетинга - поиска результирующего вектора предпочтений горожан иотдельных целевых групп. Принимая, что стратегия города должнаучитывать набор стратегий его горожан, проведение данного анализаособенно необходимо. Фактически, результатом деятельности отделадолжно стать увеличение результирующего вектора коллективногоповедения горожан, согласованного с векторами реализуемыхадминистрацией проектов/программ. Пресс-секретарь обеспечивает население объективной и достовернойинформацией о политике главы местного самоуправления и возглавляемойим администрации. Он разъясняет принимаемые решения по важнейшимсоциально - экономическим и политическим проблемам. При необходимостипресс-секретарь разъясняет личную позицию главы администрации поразличным аспектам городской жизни. На данном этапе это являетсянаиболее актуальной задачей, так как политика администрации влияет навсе сферы жизнедеятельности горо а. Менеджеры проектов также вовлечены в работу с населением. Ихзадача - продвижение проектов, создание вокруг них доброжелательнойатмосферы, формирование их положительного имиджа. Менеджеры проектовинформируют общественность о текущем состоянии прогр мм/проектов, опроблемах и способах их реализации. Продвижение и информационнаяподдержка общегородских проектов/программ - один из важнейших факторовреализации долгосрочных проектов. При реализации долгосрочных проектовможет и не быть полного и сиюминутного одобрения проекта населением.Тогда продвижение проекта строится на долгосрочной основе, максимальноориентируясь на конструктивные силы среди горожан. Этим достигаетсяпреем твенность долгосрочных планов независимо от сроков их исполнения. Координация подразделений, участвующих в формированииобщественного мнения, осуществляется отделом по связям собщественностью в рамках выработанного стратегического плана. Отделисследует реакцию населения на работу пресс-секретаря и менеджеровпрое тов, вносит коррективы в их работу, обеспечивая формированиеположительного имиджа администрации и ее проектов. Таким образом,разработанный механизм позволит обеспечить реализацию одной из самыхважных стратегических задач муниципалитета - развитие человеческогопотенциала (образование и здоровье). Это должно привести к болеепродуктивной трудовой деятельност , к мобилизации дополнительныхресурсов и творческого потенциала, к быстрой настройке индивидуальногои общественного сознания на новые отношения и, в конечном счете, - креальному и устойчивому развитию города. Управление устойчивого развития Для решения задач по стратегическому планированию и управлениюпроектами целесообразно в администрации города сформироватьподразделение, реализующее проектное финансирование и обеспечивающеепроцесс подготовки решений. Таким подразделением должно ст тьУправление устойчивого развития города (УУР). Оно должно обеспечитькак стратегическое планирование развития территории, так и городской(экономический и политический) маркетинг, прогнозирование иэкономический анализ, формирование общественного м ения. Все этонеобходимо для разработки и реализации любого проекта городскогомасштаба. Модель функционирования данного подразделения в структуреадминистрации (рисунок 4) разработана с учетом того, что муниципалитетявляется системообразующей крупнейшей корпорацией с широкодиверсифицированными видами деятельности. Как правило, такие к упныекорпорации имеют в своей структуре организационно - интеллектуальноеядро, определяющее приоритеты развития. Структурно УУР построено сучетом обеспечения реализации стратегического планирования вадминистрации. Учитывая это, УУР состоит из трех отделов,осуществляющих экономический и социально-политический анализ и,собственно, стратегическое планирование. Одновременно сотрудникиуправления должны выступать менеджерами проектов, разрабатываемых иреализуемых по указанию главы местного самоуправления. Этимобеспечивается синтез стратегического планирования и управленияпроектами в рамках одной структурн й единицы. Цели и задачи УУР Миссия УУР - координация и обеспечение процессов разработки иосуществления проектов/программ муниципального развития,обеспечивающих постоянный рост потенциала города. Цели УУР: 1. Выработка стратегий развития городского хозяйства. 2. Разработка и реализация долгосрочных проектов/программ -управление проектами. 3. Обеспечение главы городского самоуправления города средствамиреализации городских политик и принятия стратегических решений. 4. Формирование общественного мнения в интересах органов местногосамоуправления. Задачи УУР: 1. Работа по долгосрочным проектам/программам: - формирование последовательной логики действий - определениемиссии органов местного самоуправления и формулирование целей; - стратегическое планирование - разработка долгосрочных плановперспективного развития города и усиления его конкурентных позиций; - разработка и реализация проектов и программ на принципахпроектного финансирования - управление проектами; - экспертиза городских программ и проектов; - координация деятельности структурных подразделений администрациипо разработке городских программ и проектов. 2. Деятельность по формированию общественного мнения: - обеспечение публичного предъявления общегородских проектов,формирование имиджа города, связи органов местного самоуправления снаселением и средствами массовой информации; - формирование положительного общественного мнения о деятельностиглавы местного самоуправления и администрации в целом о реализуемыхими проектах; - организация обратной связи населения и городской администрации. 3. Информационно - аналитическая работа: - экономический и политический анализ перспектив развития города; - сбор и анализ информации об основных социальных, экономических ииных процессах, протекающих на территории города; - подготовка прогнозов и сценариев развития социально -экономической ситуации в городе с целью их учета при бюджетномпланировании; - анализ принимаемых решений на предмет их соответствия прогнозами сценариям развития городской ситуации; - обеспечение подразделений администрации информацией ианалитическими материалами по предмету их деятельности; - информационно - аналитическое обеспечение процесса разработкигородских программ. 4. Управленческое обследование: - анализ системы управления городом - внутренний управленческийаудит; - разработка рекомендаций для подразделений администрации посовершенствованию (оптимизации) управления - постоянный реинжиниринг. 5. Нормотворческая и политическая работа (работы проводятсясовместно с советником главы местного самоуправления по вопросамместного самоуправления): - нормативно - правовое обеспечение программ городского развития(совместно с юридическим отделом); - подготовка предложений по совершенствованию нормативно -правовой базы местного самоуправления в городе; - подготовка предложений по внешней политике городскогосамоуправления и обеспечение взаимодействия муниципальной власти собластными и федеральными органами власти, основными хозяйствующимисубъектами, политическими и общественными организациями, де ствующимина территории города; - взаимодействие с Ассоциациями и Союзами городов и другимиобщественными организациями, занимающимися проблемами городов иместного самоуправления; - защита местного самоуправления в отношениях с государственнойвластью. 6. Определение приоритетов в кадровой политике, отвечающихпотребностям современной системы управления. Структура УУР Исходя из целей и задач, УУР состоит из трех подразделений понаправлениям: 1. Отдел по связям с общественностью; 2. Отдел экономики и прогнозирования; 3. Отдел перспективных разработок. Отдел по связям с общественностью является инструментом мэра,обеспечивающим влияние на городскую среду. Отдел отвечает за веськомплекс задач, связанных с созданием имиджа города и продвижениемпроектов/программ городской администрации. Основными на равлениямидеятельности отдела являются: - формирование общественного мнения; - поддержание связи со средствами массовой информации иполитическими организациями; - продвижение общегородских проектов, реализуемых городскойадминистрацией; - анализ поведения политических и управленческих элит города,области; - политическое позиционирование (политический маркетинг); - изучение общественного мнения и тенденций его изменения; - развитие у населения чувства гордости за свой город иконсолидация общества для решения городских проблем; - предупреждение негативного восприятия населением непопулярныхмер администрации, воздействующих на жизнь горожан; - предупреждение горожан о проводимых на территории городаработах, могущих ухудшить комфортность проживания в городе; - консолидация населения при возникновении чрезвычайных ситуаций; - анализ целевых групп; - вовлечение населения в управление городом. Отдел экономики и прогнозирования готовит аналитическуюинформацию, необходимую для выработки стратегий и разработки проектов.Основными направлениями аналитической работы являются следующие: - позиционирование города - экономика, политика, рыночные факторы,технологические факторы, факторы конкуренции; - анализ внешних опасностей и возможностей; - анализ тенденций (социальных, экономических, политических)развития города, в том числе относительно страны в целом и мировогосообщества; - анализ общероссийских и мировых тенденций развития; - проведение маркетинга города; - аналитическая работа при подготовке общегородских проектов/программ; - анализ инвестиционных проектов; - поддержание связи с органами муниципальной статистики; - контроль за поддержанием в актуальном состоянии муниципальныхинформационных ресурсов. Отдел перспективных разработок синтезирует аналитическуюинформацию и на основании ее вырабатывает стратегии. Этот же отделразрабатывает на основании стратегий долгосрочные планы. Длядостижения поставленных перед отделом целей он осуществляет следу щиефункции: - определение миссии администрации, генерация и формулированиецелей (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные); - разработка системы описания и критерии оценки ситуации; - управление проектами: - подготовка решений (проектов/программ); - разработка бюджетов проектов/программ; - кадровое обеспечение реализации проектов; - поиск инвесторов для реализации общегородских инвестиционныхпроектов; - контроль за реализацией долгосрочных планов (решений,проектов/программ); - стратегическое планирование - разработка плана и анализстратегических альтернатив; - планирование реализации стратегии (определение ключевыхуправленческих задач, промежуточные цели и др.); Создание УУР За основу формирования УУР развития могут быть взяты существующиеподразделения администрации: отдел перспективных разработок, отделэкономики и прогнозирования, отдел по связям с общественностью, СМИ ивопросам местного самоуправления. Изменение функций отдела по связям собщественностью потребует следующих изменений: целесообразно вывестииз отдела функцию пресс-секретаря, сделав ее самостоятельной и ввестидолжность советника главы администрации по вопросам местногосамоуправлени. Аудит в управлении муниципальной собственностью Учитываядвойственный характер взаимоотношений администрации и муниципальныхпредприятий - администрация выступает в качестве собственника ипотребителя/заказчика услуг одновременно, - особую значимостьприобретает оптимальное управление муниципально собственностью.Первейшей задачей УУР должна стать разработка эффективной системыуправления муниципальной собственностью - как недвижимого имущества ифинансов, так и интеллектуальной собственности города, егонематериальных активов и информационны ресурсов, через механизм аудита(Приложение Б). Основные термины "Внешняя среда" - население, субъекты экономики и органы властинаходящиеся за пределами городской черты и оказывающие влияние насоциально-экономические процессы происходящие в городе. "Внутренняя среда" - администрация города, городской Советнародных депутатов, муниципальные предприятия и учреждения. В случаекогда анализируется стратегическое положение города по отношению квнешней среде внутренней средой считается весь город в елом, включаянаселение и субъекты экономики (городская среда). "Городская среда" - город, его население и субъекты экономики ихматериальные и нематериальные активы. "Менеджер проекта" - ответственное лицо, назначаемое главойадминистрации, наделенное определенными полномочиями в рамкахконкретного проекта. Менеджер проекта отвечает за подготовку иреализацию проекта. "Проект (программа)" - нормативный документ, определяющий наиболееэффективный путь достижения поставленных целей по развитию сфержизнедеятельности города, посредством выполнения системы мероприятий,согласованных по ресурсам, исполнителям и срокам сполнения. Документописывает процедуру исполнения проекта (план реализации) или егокомпоненты, включает в себя оценку проекта, оценку завершенностикомпоненты проекта, оценку рисков, финансовые расчеты и др. В данномпонимании бизнес-план или набор бизнес - планов. "Потенциал организации" - квалификация и навыки сотрудников,наличие ресурсов и резервов, существующая система управления, все, чтоможет обеспечить рост организации. "Потенциал города" - способность города удовлетворять потребностигорожан. Заключение При разработке данной концепции использованы материалыА.Г.Воронина "Основы управления муниципальным хозяйством", И.Ансоффа"Стратегическое управление" и Закона США "О введении стратегическогопланирования". Концепция разработана в рамках реализации концепции "Омеханизме реализации проектов/программ в администрации г. Владимира".Необходимо отметить, что аналогичные работы - поиск наиболееадаптированной системы управления к задачам города и условиям внешнейсреды - ведутся в ряде регионов России - Омск, Ярославль, Красноярск,Новгород и т.д. Однако данная концепция не только результат обобщенияопыта этих регионов, а и значительный шаг вперед в деле практическойреализации современных технологий в городском управлении. Даннаяконцепция является результатом коллективного труда отделаперспективных разработок администрации города и Владимирскогогосударственного университета. Активную помощь в написании 4 и 6 главоказали редакция газеты "Губерния" и Владимирский филиал Российскойакадемии государственной службы соответственно. Авторские права наданную концепцию принадлежат администрации г.Владимира и Владимирскомугосударственному университету (ВлГУ). При перепечатке ссылкаобязательна. Приложение Б Аудит в управлении муниципальной собственностью Учитывая двойственный характер взаимоотношений администрации имуниципальных предприятий - администрация выступает в качествесобственника и потребителя/заказчика услуг одновременно, - особуюзначимость приобретает оптимальное управление муниципальнособственностью. Первейшей задачей УУР должна стать разработкаэффективной системы управления муниципальной собственностью - какнедвижимого имущества и финансов, так и интеллектуальной собственностигорода, его нематериальных активов и информационны ресурсов, черезмеханизм аудита. Система должна предусматривать строгие и однозначные правилавзаимоотношений унитарных предприятий или учреждений с органомуправления, осуществляющим права по управлению и распоряжениюмуниципальным имуществом, с одной стороны, и правила взаимоотнош нийданных субъектов с органами управления - заказчиками услуг ипродукции, с другой. Одним из элементов такой системы должен стать аудит - независимыйвневедомственный финансовый контроль, обеспечивающий защитуимущественных прав муниципалитета как собственника. В рамках даннойконцепции представлены предложения по внедрению аудита в практикууправления городским хозяйством. Существующая проверка бухгалтерской отчетности не отражаетвнутренних экономических процессов на предприятиях. Эти проверкинаправлены на оценку правильности уплаты налогов и соответствиеотчетности предприятий государственным стандартам. Поэтому осн внойзадачей аудита должна стать задача полного анализа хозяйственнойдеятельности муниципальных предприятий, учреждений, бюджетных ивнебюджетных фондов, который включает: - оценку метода учета на предприятиях и его оптимизация; - анализ реальной себестоимости услуг муниципальных предприятий иучреждений; - расчет структуры издержек; - оценку эффективности и целевого использования бюджетных средств; - оценку платежеспособности и финансовой устойчивости; - расчет инвестиционного потенциала предприятий и учреждений. В качестве аудиторских фирм (аудиторов) могут выступатьпредприятия или физические лица, прошедшие аттестацию, при наличиилицензии на осуществление аудиторской деятельности, и включенные вгосударственный реестр аудиторов и аудиторских фирм. Админис рация наопределенных условиях может определить уполномоченные (уполномоченную)аудиторские фирмы для осуществления проверок деятельности всехмуниципальных экономических субъектов. Объектами аудиторских проверок должны стать предприятия городскогохозяйства и предприятия, использующие собственность или иные ресурсыгорода, муниципальные учреждения, целевые внебюджетные фонды имуниципальный бюджет, а также ход выполнения важней их экономических исоциальных общегородских проектов/программ. Решением администрации должны быть введены обязательныеаудиторские проверки. Целесообразно обязать муниципальные предприятияи учреждения на проведение ежегодных аудиторских проверок в концекаждого отчетного финансового года. В данном случае расход напроведение аудита должны быть отнесены на данные предприятия и внесеныв себестоимость их продукции и услуг. Аудиторские проверки целевых внебюджетных фондов осуществляютсятак же, как аудит муниципальных предприятий. Аудит городского бюджетаследует проводить не реже одного раза в год, как правило, передутверждением отчета об исполнении бюджета за истекши год. Принеустойчивом финансовом положении муниципальных предприятий, когдатребуется их финансовое оздоровление, аудит может производитьсяежеквартально за счет средств городского бюджета (фонда оздоровленияпредприятий). Уклонение предприятий от проведения обязательной аудиторскойпроверки, либо препятствование ее проведению, должно повлечь за собойопределенные взыскания. В случае обнаружения неквалифицированного проведения аудиторскойпроверки, приведшей к убыткам для муниципалитета или для проверяемогоэкономического субъекта, с аудитора (аудиторской фирмы) могут бытьвзысканы убытки на основании решения арбитражног суда. В целях организации регулирования аудиторской деятельности натерритории г. Владимира при администрации должен быть образованэкспертно-консультативный орган - Комиссия по аудиторскойдеятельности. Целью Комиссии является формирование организационныхпредпосылок для создания системы достоверной финансовой информации обиспользовании собственности и денежных средств города путемпривлечения независимого аудита. Задачей Комиссии является определение критерия подбора аудиторскихфирм для проведения аудита в городских интересах, а также проведениеконкурсов или иных процедур выбора уполномоченных аудиторских фирмгорода.----------------------------------------------------------------------